Aumentar a eficiência com êxito

A rentabilidade de uma oficina de veículos comerciais não é uma questão de intuição. Pelo contrário, é uma combinação de índices fiáveis, de custos e de gestão estratégica. No entanto, a realidade é muitas vezes diferente: Muitos proprietários de oficinas sabem o que estão a realizar. No entanto, não sabem o que efetivamente resta como lucro. O resultado são empresas que funcionam bem em termos operacionais, mas que ficam aquém do seu potencial económico.

Um padrão da prática do sector: as oficinas mais rentáveis não são necessariamente as maiores ou as que têm mais encomendas. Pelo contrário, são as que conhecem os seus números-chave, medem-nos regularmente e tomam decisões com base neles. Os níveis de taxas horárias e as margens são, por conseguinte, o resultado de um trabalho sistemático sobre os parâmetros corretos.

Três números-chave constituem a base de qualquer oficina de veículos comerciais economicamente sólida. Se não os conhecer, está a conduzir às cegas. Quem os conhece, por outro lado, pode intervir de forma direcionada - e muitas vezes com ajustes surpreendentemente pequenos.

• Produtividade: Horas vendidas divididas pelas horas de atendimento disponíveis. Valor objetivo para operações rentáveis: pelo menos 75 por cento. Em termos concretos, isto significa que 6 horas em 8 horas de presença devem ser facturáveis. As empresas com menos de 65 %, por outro lado, têm problemas estruturais em Planeamento de encomendas ou organização de workshops.
• Eficiência: Tempo de trabalho efetivo utilizado em relação ao tempo alvo. Um valor superior a 100 % significa: mais rápido do que o calculado. As empresas bem organizadas atingem aqui valores visivelmente mais elevados do que a média do sector - geralmente graças a processos de aceitação limpos, listas de verificação estruturadas e revisões consistentes das folhas de horas.
• Margem de contribuição (DB): O que resta de uma encomenda após a dedução dos custos variáveis. Só quando se conhece o DB por tipo de encomenda é que é possível avaliar quais as encomendas que realmente valem a pena.

A análise do ponto de equilíbrio responde à questão mais importante da vida quotidiana da oficina: quantas horas facturadas por mês são cobertas pelos seus custos fixos? Tudo o que for acima disso é lucro. Na prática, isto mostra que uma oficina com quatro mecânicos e 22 dias de trabalho por mês necessita normalmente de cerca de 5 a 6 horas facturáveis por mecânico por dia até atingir o ponto de equilíbrio. A partir daí, cada hora adicional melhora diretamente a margem.

A análise do ponto de equilíbrio também mostra a sensibilidade com que a rentabilidade reage às mudanças: Um aumento da taxa horária de alguns por cento reduz visivelmente o ponto de equilíbrio - no modelo típico, em várias dezenas de horas por mês. Um mecânico adicional, por outro lado, aumenta as horas facturáveis, mas também os custos fixos. Qualquer pessoa que passe por este ponto de partida compreende a mecânica económica do seu próprio negócio.

Muitos proprietários de oficinas equiparam o aumento do volume de negócios à aquisição de novos clientes. Há três abordagens que são pelo menos tão eficazes e custam significativamente menos: aumentar a produtividade (cada hora adicional de faturação por mecânico por dia aumenta o volume de negócios mensal numa taxa horária completa vezes 22 dias de trabalho - por mecânico), aumentar visivelmente o valor médio das encomendas através de upselling sistemático e calcular a margem das peças de uma forma diferenciada (podem ser aplicadas margens de lucro significativamente mais elevadas a componentes especializados do que a peças padrão).

Perspetiva prática: No sector, o fator de diferenciação mais importante entre empresas rentáveis e não rentáveis raramente é a taxa horária. Pelo contrário, é a realização da taxa horária: quanto do trabalho realizado é efetivamente facturado. Em termos de metodologia, a contabilidade analítica e o cálculo da taxa horária baseiam-se igualmente nos princípios de VDI 2895 (Organização da manutenção) sobre. A sua análise do custo do ciclo de vida, por sua vez, adopta as definições de DIN EN 13306 (termos de manutenção). O parafuso de ajustamento mais importante é, por conseguinte, a revisão diária da folha de horas pelo gestor da oficina - uma prática que ainda não é praticada de forma consistente em muitas oficinas independentes de veículos comerciais, de acordo com as observações do sector das associações comerciais de veículos automóveis.

A taxa horária é o parafuso de ajuste central para a rentabilidade de qualquer oficina de veículos comerciais. No entanto, na maioria das empresas, não se baseia num cálculo sólido. Em vez disso, baseia-se no que a concorrência cobra, no que o consultor fiscal recomendou ou - ainda mais frequentemente - no que „sempre foi o caso“. O resultado: uma proporção significativa de oficinas de veículos comerciais trabalha abaixo da sua taxa horária mínima. Num caso típico, este défice é muito inferior à taxa de cobertura dos custos. Com cerca de 1500 horas facturadas por mecânico e por ano, isto representa um lucro anual considerável que passa despercebido.

• Horas facturáveis sobrestimadas: 2.080 horas a tempo inteiro parece tentador. Mas depois de deduzir as férias (240 horas), os feriados (80 horas), a doença (96 horas), a formação (40 horas) e o tempo não produtivo, o número realista é 1.400 a 1.550 horas facturáveis por mecânico e por ano. Quem calcula com 2.000 horas está, portanto, a distribuir os seus custos por demasiadas horas.
• As despesas gerais foram esquecidas: Depreciação de ferramentas, TI, licenças DMS, seguros, contabilistas, formação, vestuário de trabalho, eliminação de resíduos - estes itens constituem um bloco considerável de despesas gerais por mecânico e por ano. Quem não as incluir está, portanto, a calcular um défice oculto.
• Sem margem de lucro: Uma taxa horária que apenas cobre os custos não é um modelo de negócio sustentável. Por conseguinte, pelo menos 8-12 por cento de margem de lucro 15 % para a realização de investimentos.

O método que se segue é aplicável a oficinas de veículos comerciais de qualquer dimensão. Em primeiro lugar, tire uma tarde para analisar o seu BWA e as declarações de custos:

• Etapa 1 - Registo dos custos de pessoal: Salário bruto, contribuições para a segurança social regulamentadas a nível nacional, seguro obrigatório de acidentes, regime de pensões da empresa, custos de formação, vestuário de trabalho. Em termos reais, os custos totais por mecânico são cerca de 50-55 % acima do salário bruto.
• Passo 2 - Atribuir as despesas gerais: Aluguer/locação, energia, seguros, TI, DMS, licenças de equipamento de diagnóstico, publicidade. Dividido pelos empregados produtivos, isto resulta num bloco substancial de custos fixos por mecânico.
• Passo 3 - Calcular as horas facturáveis: 2.080 menos férias, feriados, doença, formação, menos tempo não produtivo (rácio de produtividade de 75 %). Realista: 1.400-1.500 horas facturáveis/ano.
• Passo 4 - Definir a margem de lucro: Pelo menos 10 % dos custos totais. Este lucro é necessário para as reservas, os investimentos e o risco empresarial.
• Passo 5 - Calcular a taxa horária mínima: (custos de pessoal + despesas gerais + margem de lucro) / horas facturáveis. O resultado é o seu mínimo absoluto.

Um cálculo sólido é inútil se o preço não puder ser realizado. Por isso, três factores comprovados ajudam: Comunicar o valor em vez de defender o preço (Experiência multimarcas com a Alltrucks Diagnóstico multimarca / Alltrucks KTS Truck V3, certificação como técnico de sistemas multimarca através do nível de formação Alltrucks 1/2/3, garantia, documentação digital), Utilizar a afiliação à rede como um sinal de competência (localizador de oficinas, ferramentas de marketing Alltrucks) e Comunicar os aumentos de preços de forma profissional (pelo menos 4 semanas de antecedência, justificação objetiva, ênfase no contravalor). Com aumentos moderados e objetivamente justificados das tarifas horárias, a experiência mostra que a perda de clientes é mínima. Isto deve-se ao facto de a margem obtida ser mais do que suficiente para a compensar.

Perspetiva prática: O cálculo da taxa horária deve separar duas componentes: a taxa horária produtiva (custos do trabalho mecânico + contribuições para a segurança social + custos do local de trabalho) e a taxa horária administrativa (gestão, contabilidade, marketing, seguros). A percentagem de despesas administrativas gerais é também considerável no sector das oficinas de veículos comerciais. Quem não tiver em conta este fator está, portanto, a trabalhar estruturalmente abaixo dos custos totais. As diretrizes de cálculo estabelecidas para as oficinas de veículos comerciais recomendam, portanto, uma estrutura de três pilares: valor do salário de base + despesas gerais da oficina (aluguer, energia, ferramentas) + despesas gerais administrativas + custos de risco + lucro empresarial. Aqueles que calculam numa base de custo total aumentam o seu nível de taxa horária reconhecidamente acima da média do sector. Aqueles que se mantêm abaixo deste nível, por outro lado, estão a financiar os seus clientes de forma cruzada.

Reduzir os custos soa a sacrifício e perda de qualidade. Na realidade, porém, o que acontece é o contrário: quem conhece a sua estrutura de custos e a optimiza de forma orientada cria margem financeira para melhor equipamento, salários mais elevados e investimentos. Na maioria das oficinas de veículos comerciais, existe, portanto, um potencial de poupança de 15 a 20 por cento - não através de medidas de redução de custos, mas através da eliminação de desperdícios, da renegociação de contratos demasiado caros e da otimização de processos.

Regra geral para a estrutura de custos de uma oficina de veículos comerciais: 50-60 % é contabilizado pelo pessoal, 20-30 % por materiais e peças, 10-15 % por custos de espaço e energia, 5-10 % por administração e diversos. A experiência tem demonstrado que o maior potencial de poupança reside em não no maior bloco de custos (pessoal), mas em materiais e energia - porque é aqui que a otimização é menos frequente.

• Tempo improdutivo do pessoal: Reduzir os custos de pessoal não significa reduzir os salários. Pelo contrário, o verdadeiro ponto de partida é a produtividade. A média do sector é normalmente inferior ao valor-alvo de 75 %. Assim, cada ponto percentual de produtividade adicional por mecânico corresponde a valor acrescentado adicional percetível por ano - sem custos adicionais de pessoal.
• Compra de peças a preços de tabela: Muitas oficinas compram peças em condições que são significativamente superiores à média do mercado. As principais razões para este facto são: ausência de acordos-quadro, demasiadas encomendas individuais, ausência de comparação sistemática de preços. Os parceiros da Alltrucks, por outro lado, podem tirar partido das condições da rede - contacte-nos para obter informações específicas.
• Custos energéticos: Uma oficina típica de veículos comerciais com 600-1.000 m² de área de pavilhão consome 80.000-150.000 kWh de eletricidade e 100.000-200.000 kWh de gás por ano. Os principais factores neste caso são: fugas de ar comprimido (frequentemente 20-30 % do consumo de ar comprimido), conversão LED da iluminação do pavilhão, controlo inteligente do aquecimento com separação de zonas.

Nem todas as poupanças requerem dinheiro. Eis três medidas imediatas que não custam nada e têm efeito imediato: Verificar se as apólices de seguro têm sobreposições ou coberturas excessivas, comparar as tarifas de eletricidade e gás com as ofertas actuais do mercado, cancelar as subscrições de software e os contratos de serviço não utilizados. Em conjunto, estas três medidas permitem muitas vezes uma poupança anual significativa no bloco de custos fixos - sem alterar uma operação.

Um armazém demasiado cheio imobiliza capital e origina custos de espaço, seguros e quebras. Um armazém vazio, por outro lado, leva a encomendas urgentes e a tempos de espera. A solução reside, portanto, na análise ABC: peças A (grande consumo) em stock, peças B (consumo médio) com prazos de entrega curtos do grossista, peças C (consumo pouco frequente) apenas relacionadas com encomendas. A gestão optimizada do inventário reduz assim o compromisso de capital em 20-30 %, aumentando ao mesmo tempo a disponibilidade.

A compra de peças sobresselentes é um dos maiores factores de custo. Eis as alavancas mais importantes: Acordos-quadro com os fornecedores mais importantes (que representam a maior parte do volume de compras), a escolha consciente de Nível de qualidade (OE / OEM / pós-venda de alta qualidade - para muitas peças de desgaste, as peças idênticas da mesma qualidade são visivelmente mais baratas do que as peças OE), Acesso estruturado ao catálogo de peças (Alltrucks VINcat através do número do chassis para identificar a versão exacta da peça) e o Digitalização do processo de compra (a poupança de tempo nas compras é de horas por ano). Os parceiros Alltrucks podem também beneficiar de condições de rede adicionais com parceiros industriais selecionados.

Perspetiva prática: O maior bloco de custos numa oficina de veículos comerciais, a seguir aos custos de mão de obra, é a compra de peças - tipicamente pouco menos de um terço a um bom terço do volume de negócios. Os processos de compra estruturados (acordos-quadro, níveis de qualidade claros, Alltrucks VINcat para identificação de peças com base no VIN) são, por isso, o ponto de partida mais importante. Além disso, os parceiros da Alltrucks podem utilizar as condições da rede; as condições específicas podem ser acordadas connosco. Um segundo efeito subestimado é a otimização energética: a iluminação LED dos pavilhões com controlo da luz do dia reduz visivelmente os custos de funcionamento e, normalmente, paga-se a si própria em poucos anos. Para além disso, podem ser obtidos subsídios através de programas de financiamento nacionais.

As carteiras de encomendas cheias são boas - mas nem todas as encomendas são igualmente lucrativas. Alguns tipos de encomendas geram uma excelente margem de contribuição, enquanto outros mal cobrem os seus custos. Mas enquanto não estiver a medir isto, está a voar às cegas. A margem de contribuição por tipo de encomenda é a alavanca direta para a rentabilidade da oficina de veículos comerciais. No entanto, uma percentagem significativa de oficinas de veículos comerciais não reconhece este valor - e perde assim a oportunidade de controlar a combinação de encomendas de forma direcionada.

A boa notícia é que um aumento notável de BD é realista para a maioria das empresas - sem um único cliente extra ou uma plataforma adicional. Em vez disso, é suficiente tornar as encomendas existentes mais rentáveis: através de um melhor cálculo de custos, de vendas orientadas, da utilização optimizada de materiais e de uma gestão consciente do conjunto de encomendas.

• DB I: Receitas menos custos variáveis (material, custos de mão de obra produtiva, serviços externos dependentes da encomenda). Um rácio objetivo fiável de DB-I deriva do cálculo dos custos totais da própria empresa - os rácios industriais generalizados, por outro lado, são enganadores porque o tipo de encomenda, a percentagem de material e a taxa horária de produção variam de empresa para empresa.
• DB II: Tem igualmente em conta os custos fixos imputáveis (custos de plataforma pro rata, desgaste de ferramentas, energia pro rata, custos de licenças de diagnóstico) - esta é a verdadeira rendibilidade da encomenda.

DB II é, por conseguinte, o número-chave que deve ser utilizado para gerir o seu mix de encomendas. Uma orientação interna sensata: a BD I por hora facturada deve ser, pelo menos, igual à taxa horária produtiva da própria empresa. Se for inferior, a encomenda não cobre os custos que lhe são imputáveis. Os ateliers com uma aceitação limpa, um cálculo claro e um controlo coerente da mistura também atingem valores de BD visivelmente melhores do que os que não têm esta disciplina, dependendo do tipo de encomenda - o efeito acumula-se ao longo do ano sem trabalho adicional, simplesmente através de uma melhor mistura.

• Reduzir a taxa de utilização de materiais: As oficinas de topo estão reconhecidamente abaixo da média do sector. Mesmo uma redução de alguns pontos percentuais na utilização de material aumenta significativamente o DB anual.
• Venda sistemática de produtos de valor acrescentado aquando da aceitação: Se o técnico de manutenção descobrir discos de travão gastos durante a inspeção de entrada, não se trata de pressão de vendas - trata-se de serviço ao cliente. O trabalho adicional nos travões também contribui normalmente para um DB I de cerca de metade da taxa diária.
• Verificar os tempos de destino: Ajustar de seis em seis meses com base nos tempos reais. Se o trabalho demorar regularmente mais tempo do que o calculado, perde-se dinheiro.
• Promover o agrupamento de encomendas: A combinação de vários trabalhos numa única visita à oficina reduz os custos fixos proporcionais - só a poupança de tempo de preparação resulta também em cerca de 20-30 minutos de produção adicional de transporte de BD por cada trabalho agrupado.
• Identificar as encomendas não rentáveis: Os tipos de encomendas com DB I por hora abaixo da taxa de cobertura de custos devem ser examinados - aumentar o preço, tornar o processo mais eficiente ou reduzi-lo conscientemente.

A consequência da análise de BD não é aceitar apenas encomendas de diagnóstico. Pelo contrário, é importante gerir conscientemente a combinação de encomendas: Utilizar as encomendas de manutenção como base para a utilização da capacidade básica, mas aumentar seletivamente a proporção de encomendas com margens elevadas (diagnósticos, grandes reparações). Para além disso, procure constantemente oportunidades de upselling para encomendas com margens baixas. Isto transforma uma oficina média numa oficina gerida de forma rentável - com os mesmos empregados, as mesmas plataformas e os mesmos clientes.

Perspetiva prática: Na prática, a margem de contribuição por hora varia muito consoante o tipo de encomenda. Trabalhos simples de base, como a preparação do controlo técnico periódico (UE 2014/45), por outro lado, são significativamente inferiores às encomendas de elevada margem de lucro provenientes de diagnósticos, reparação de motores e Calibração do ADAS. Aqueles que orientarem especificamente o seu mix de encomendas para áreas com margens elevadas ganharão, assim, uma quota adicional notável de DB no volume de negócios anual. Em termos concretos, isto significa manter o volume de preparação de auditorias para a utilização da capacidade básica e adquirir ativamente diagnósticos e ADAS. Uma „vantagem de preço de diagnóstico“ também provou o seu valor - uma taxa fixa para o diagnóstico inicial que é cobrada para reparações subsequentes - isto reduz o limiar de inibição do cliente e assegura a encomenda de margem elevada para a oficina.

A aquisição de clientes para oficinas de veículos comerciais funciona de forma diferente da do sector automóvel. Enquanto os particulares escolhem a sua oficina com base na proximidade e nas classificações do Google, os gestores de frotas, as empresas de transporte e os gestores de frotas tomam a sua decisão com base em critérios rigorosos: Disponibilidade, experiência em várias marcas, tempo de resposta e cobertura de rede. Se quer crescer, precisa de uma estratégia de aquisição adaptada à lógica dos clientes comerciais.

O grupo-alvo é também significativamente mais pequeno do que no mercado de veículos de passageiros, mas cada cliente individual é consideravelmente mais valioso do ponto de vista económico. Um transportador com 50 camiões que se dirija regularmente a si pode, portanto, significar um volume de negócios anual de seis dígitos. Este facto altera, portanto, toda a lógica de aquisição.

• Visibilidade e cooperação em rede: Como parceiro Alltrucks, pode ser encontrado no localizador de oficinas a nível europeu e ter acesso a módulos de vendas específicos da rede - por exemplo. Assistência24 (controlo do serviço de assistência 24 horas por dia, 7 dias por semana), Frota Alltrucks (programa de frotas) e colaborações estabelecidas com parceiros do sector. Teremos todo o prazer em discutir em conjunto quais destes módulos fazem sentido para a sua empresa.
• Promover ativamente as recomendações: A experiência tem demonstrado que as recomendações são o canal de novos clientes mais importante para as oficinas independentes de veículos comerciais. As recomendações são o resultado de um trabalho consistentemente bom, de uma comunicação transparente e de um cumprimento fiável dos prazos, pelo que devem ser ativamente procuradas.
• Visibilidade online (perfil empresarial do Google): Uma parte significativa das pesquisas de oficinas comerciais começa agora online. Por conseguinte, as oficinas com um perfil bem mantido e um número fiável de boas classificações receberão Um número significativamente maior de pedidos de contacto do que as empresas sem um perfil ativo.
• Abordagem direta das frotas de topo: Em primeiro lugar, identifique os maiores operadores de frotas na sua área de influência e contacte diretamente os seus gestores de frotas. Marque pontos com argumentos concretos: Experiência em várias marcas, curto Vida útil, estrutura de custos transparente, cobertura da rede.

No ambiente B2B, as grandes campanhas nas redes sociais no Instagram ou no TikTok são de pouca utilidade. Em vez disso, valem a pena medidas sóbrias e direcionadas: Perfil empresarial do Google manutenção meticulosa (informações completas, resposta rápida às críticas), O sítio Web como prova de competência (certificações, cobertura da marca, afiliação à rede) e LinkedIn em vez de Instagram (criação de redes com gestores de frotas, artigos especializados regulares, comunicação com o sector).

É significativamente mais barato manter um cliente atual do que adquirir um novo. É por isso que a conversão de novo cliente em cliente regular é o efeito decisivo para um crescimento sustentável. As três primeiras encomendas, em particular, são decisivas: saudação pessoal, actualizações proactivas do estado, chamada de acompanhamento após a encomenda inicial, oferta de contrato de manutenção. A experiência tem demonstrado que as oficinas que vivem este processo atingem consistentemente uma taxa de retenção no primeiro ano visivelmente mais elevada do que as empresas sem um onboarding estruturado.

A regra geral é 2-4 % do volume de negócios anual para marketing e aquisição de clientes. No entanto, a maior vantagem não reside no orçamento de publicidade, mas na afiliação à rede e no excelente trabalho que gera recomendações - e também na manutenção direcionada das relações com os clientes existentes.

A visibilidade, o reconhecimento internacional e uma reputação forte facilitam a conquista de novos clientes e a criação de confiança. Como parceiro da Alltrucks, a sua oficina irá destacar-se - visível nas principais plataformas, apoiada por sinalização profissional e pela imagem positiva da marca Alltrucks e dos seus fundadores. Para além de uma maior visibilidade, a rede Alltrucks dá-lhe acesso direto aos fabricantes de veículos e de sistemas em toda a Europa - e, por conseguinte, a novas oportunidades de crescimento e de negócio. Ao mesmo tempo, a Alltrucks ajuda a sua oficina a trabalhar de forma mais eficiente e económica. Ao estabelecer uma rede com parceiros e fornecedores da indústria em condições atractivas, os custos operacionais podem ser reduzidos de forma sustentável.

Concretamente utilizável no dia a dia da empresa: o módulo Alltrucks Marca e visibilidade e o Kit de construção de marketing no Portal de Parceiros Alltrucks - com modelos prontos para publicidade local, redes sociais e imagem pública que podem ser implementados sem o seu próprio departamento de marketing.

Perspetiva prática: O custo de aquisição de clientes (CAC) no mercado B2B de veículos comerciais varia muito consoante a região, a densidade competitiva e o marketing mix. Ao mesmo tempo, o Customer Lifetime Value (CLV) de um cliente médio de uma frota é extraordinariamente elevado ao longo de vários anos - o rácio CAC/CLV é, portanto, um dos rácios de marketing mais atractivos na indústria de veículos comerciais. No entanto, apenas algumas oficinas independentes de veículos comerciais investem na aquisição estruturada de B2B. O ponto de partida reside, portanto, na definição de KPIs de aquisição mensuráveis: Número de chamadas iniciais por mês, conversão de leads em encomendas, valor médio da primeira encomenda e taxa de recompra após 6 meses. As oficinas que acompanham mensalmente e de forma consistente estes valores gerem assim o seu crescimento com base em factos e não no instinto.