Retenção de funcionários: O que realmente conta na oficina de camiões

A contratação de um substituto custa normalmente a uma oficina de veículos comerciais vários salários mensais. Este custo resulta do processo de recrutamento, da formação inicial, da perda de produtividade e das horas extraordinárias da equipa restante. Além disso, ao perder um bom mecatrónico, a empresa perde também conhecimento adquirido, fidelização de clientes e estabilidade da equipa. Retenção de empregados não é, portanto, uma disciplina de bem-estar, mas um parâmetro económico rigoroso. É também uma das alavancas mais eficazes na Reduzir os custos da oficina. A boa notícia é que a maioria das razões para ficar custa muito menos do que qualquer aumento salarial. Isto porque são uma questão de atitude, de estrutura e de aplicação coerente. Os inquéritos internos da indústria sobre formação profissional mostram esta evolução de forma particularmente clara no sector dos veículos comerciais. A retenção dos trabalhadores na oficina está ligada aos requisitos ergonómicos e de organização do trabalho da DIN 33403 (clima no local de trabalho) e o DIN EN ISO 6385 (princípios de ergonomia).

A retenção de empregados é a totalidade das medidas destinadas a manter os empregados qualificados numa oficina de veículos comerciais a longo prazo. Inclui a remuneração, os percursos profissionais, o ambiente de trabalho e a cultura de gestão. Numa indústria com uma escassez crescente de mão de obra qualificada, é também o fator económico mais importante a seguir à situação de encomenda pura da empresa.

Se quiser reter os empregados, primeiro precisa de perceber porque é que eles saem. O pressuposto de que o dinheiro é a principal razão é persistente. No entanto, muitas vezes não é suficiente. Em muitas entrevistas de saída, surge um quadro diferente. Antes do dinheiro, são regularmente mencionadas questões como a falta de apreço, a má liderança, o excesso de trabalho e a sensação de estar preso num beco sem saída.

• Falta de apreço na vida quotidiana: Quem nunca ouve um „obrigado“ por um trabalho extra, não recebe feedback sobre o seu próprio trabalho e tem a sensação de ser substituível vai olhar em volta - mesmo que o salário seja correto.
• Conflitos com a chefia direta: Os trabalhadores raramente abandonam as empresas, abandonam os seus superiores. Um diretor de oficina que não ouve, toma decisões arbitrárias ou comenta publicamente os erros é o motivo mais frequente de despedimento.
• Sobrecarga crónica: Quando todos os dias terminam no vermelho, as pausas são canceladas e os fins-de-semana passam a ser a norma, o pessoal fica esgotado. O esgotamento já não é um fenómeno marginal no sector dos veículos comerciais.
• Estagnação em vez de desenvolvimento: Os engenheiros mecatrónicos querem crescer. Se, ao fim de três anos, continuarmos a fazer as mesmas tarefas, a ter as mesmas responsabilidades e não recebermos qualquer formação, sentimo-nos deixados para trás.
• Falta de identificação com a empresa: Se os trabalhadores não compreenderem o que a sua oficina representa, quais os valores que se aplicam e para onde se dirige a viagem, não têm uma âncora emocional.

A valorização não é um conceito vago, pois tem uma definição clara. Valorização significa reconhecer uma pessoa como tal e o seu desempenho como valioso, expressar isso e comprová-lo através de ações. No entanto, no dia-a-dia da oficina, isto é frequentemente esquecido, porque a pressão é elevada e o tempo é escasso. No ritmo frenético do dia-a-dia da oficina, são os pequenos gestos que determinam a fidelização.

As formas mais eficazes de apreciação são também as mais simples. No entanto, elas devem ser consistentes:

• Cumprimentar diariamente com contacto visual: Parece banal, mas é o padrão de ouro. Todos os empregados são cumprimentados pessoalmente de manhã, são tratados pelo nome e recebem um breve reconhecimento.
• Elogios específicos com base no desempenho: Não „bem feito“, mas „O facto de terem ficado até às 19 horas de ontem com os danos no eixo e o cliente ter podido conduzir hoje - foi fantástico. Obrigado“. Um elogio concreto é muito mais eficaz do que um cliché.
• Partilhar os êxitos publicamente: As grandes reparações concluídas com êxito, os quebra-cabeças de diagnóstico resolvidos ou o feedback positivo dos clientes pertencem à ronda da equipa, ao quadro de avisos, ao chat interno.
• Discutir os erros em privado: A regra inversa: elogiar publicamente, criticar em privado. Humilhar os empregados à frente dos colegas destrói num minuto o que levou meses a construir.

„De operário a chefe de oficina“ - soa bem numa entrevista de emprego. No entanto, na maioria das oficinas, este caminho só existe em teoria. Por isso, os trabalhadores precisam de passos de desenvolvimento concretos e planeáveis. Quem faz o mesmo trabalho durante três anos sem que nada mude, perde a motivação - por muito boa que seja a disposição da equipa.

Um planeamento profissional de carreira não significa necessariamente que todos os colaboradores tenham de se tornar chefes de oficina. O desenvolvimento também pode ser mais aprofundado.

• Especialização profissional: Especialista em diagnóstico, especialista em alta tensão, profissional de eixos, gestor de sistemas hidráulicos - qualquer pessoa que consiga desenvolver uma especialização torna-se um pilar indispensável da empresa e identifica-se mais fortemente com a sua função.
• Carreira de gestão: Chefe de turno, coordenador de equipa, diretor de oficina, diretor de filial - com perfis de funções claros, fases de transição definidas e formação contínua orientada.
• Desenvolvimento transversal: De mecânico de oficina a rececionista de encomendas, vendas técnicas ou departamento de formação - nem todos querem trabalhar em camiões, muitos descobrem novos talentos.
• Papel do instrutor: Os engenheiros mecatrónicos experientes que formam a próxima geração assumem responsabilidades e experimentam um novo sentido de objetivo no seu trabalho.

Pelo menos uma vez por ano, cada colaborador deve realizar uma reunião estruturada de desenvolvimento. A reunião tem uma data marcada, requer preparação e resulta num acordo por escrito. Três perguntas estão no centro do debate: Em que ponto te encontras? Para onde queres chegar? O que precisas de nós para isso? Quem leva estas conversas a sério está a transmitir a mensagem: «És mais do que um par de mãos.».

Investir na formação contínua é a forma mais eficaz de reconhecimento com um efeito a longo prazo. Enviar um funcionário para um curso de formação de alta voltagem de dois dias diz: „Acreditamos em ti, investimos em ti, queremos que cresças connosco.“ Ao mesmo tempo, as qualificações da equipa aumentam, o que, por sua vez, aumenta a competitividade da oficina. Trata-se, portanto, de uma rara situação em que todos ganham.

Inclua no plano anual um orçamento definido para formação contínua por colaborador, como valor fixo. Sugestões de temas:

• Actualizações de diagnóstico para as novas gerações de camiões dos principais fabricantes
• Qualificação de alta tensão de nível 2 e 3 para serviço de camiões electrónicos
• Calibração do ADAS e sistemas de assistência ao condutor
• Telemática, camiões conectados e processamento digital de encomendas
• Experiência em ar condicionado e manuseamento de fluidos frigorigéneos
• Competências transversais: comunicação com o cliente, gestão de conflitos, liderança de equipas

Existe um quadro sólido para as oficinas na rede Alltrucks. Os Formação Alltrucks estão estruturados em três níveis - Nível 1 (noções básicas de serviço multimarca), Nível 2 (conhecimento aprofundado do sistema e autorizações PIN, por exemplo, PIN 2 da Bosch para reboques e PIN TEBS 4 da Knorr-Bremse) e Nível 3 (tópicos especiais e funções de formador). Aqueles que passam pelos níveis podem então fazer o Certificação como técnico de sistemas multimarca aspirar. Isto é mais do que um simples certificado na parede, porque é um passo visível na carreira que concretiza o percurso de desenvolvimento na empresa.

Antes de atribuir um orçamento de formação, vale a pena analisar claramente a situação atual da equipa: quem pode fazer o quê em segurança, onde faltam rotinas, que sistemas deverão ser implementados nos próximos meses? Teremos todo o gosto em discutir em conjunto qual o nível de formação adequado à empresa e como deve ser estruturado um plano anual.

Um mecatrónico passa entre oito a dez horas por dia na oficina. A forma como este local está organizado influencia, por isso, o ambiente, a saúde e a probabilidade de permanência na empresa de forma muito mais significativa do que muitos proprietários de oficinas estão dispostos a admitir. Trata-se de princípios básicos que demonstram valorização.

• Limpeza e arrumação: Uma oficina arrumada e com estruturas claras é sinal de profissionalismo e de respeito pelo trabalho dos mecânicos. Salas de pessoal sujas são um motivo frequente de despedimento.
• Ferramentas modernas e funcionais: Se tivermos de trabalhar com ferramentas avariadas, não nos sentimos levados a sério. O investimento em ferramentas de alta qualidade compensa duplamente - através da produtividade e da lealdade.
• Condições climáticas: 38 graus no pavilhão no verão e plataformas elevatórias geladas no inverno - as oficinas não têm de suportar isto. Ventiladores industriais, secções de pavilhão isoladas e áreas de trabalho aquecidas não são investimentos de luxo.
• Espaço social de qualidade: Salas de descanso arrumadas, instalações sanitárias limpas, bebidas frescas, uma máquina de café decente. Cada investimento aqui paga-se a si próprio várias vezes.
• Equipamento pessoal: O seu próprio compartimento para ferramentas, as suas próprias roupas de trabalho no tamanho certo, um cacifo que não encrava - a soma de muitas pequenas coisas.

O dinheiro não é o fator de retenção mais importante. No entanto, um salário demasiado baixo é uma razão segura para o despedimento. Por conseguinte, o salário de base deve estar em conformidade com o mercado e o desempenho, caso contrário, todas as outras medidas de retenção serão inúteis. Além disso, os modelos de remuneração modernos oferecem oportunidades que vão muito para além do tradicional salário fixo. Se quiser aprofundar o assunto, pode obter mais informações no artigo sobre Calcular a taxa horária Mais informações.

• Salário fixo de acordo com o mercado: Compare anualmente o seu nível salarial com as taxas actuais do sector e os dados comparativos regionais, e não com o que recebia há cinco anos.
• Prémios relacionados com o desempenho: Associe os bónus trimestrais aos números-chave da oficina (por exemplo, horas produtivas, taxa de reparações repetidas, satisfação do cliente) e não a quotas pessoais que criam concorrência no seio da equipa.
• Regime de pensões da empresa com contribuição do empregador: Uma contribuição regular da entidade patronal tem um impacto maior do que o mesmo montante no salário bruto, porque é entendida como uma valorização a longo prazo - organizada de acordo com os sistemas nacionais de segurança social.
• Contribuições para a poupança ou formação de capital: Nos casos em que os quadros nacionais prevêem modelos correspondentes, vale a pena uma contribuição do empregador para além do nível obrigatório - com um elevado efeito vinculativo.
• Prestações em espécie: Prestações em espécie no âmbito permitido pela legislação fiscal nacional, tais como vales de gasolina ou de compras ou bicicletas da empresa. Nomeadamente, sem que o salário bruto tenha de aumentar.
• Dinheiro para ferramentas: Um subsídio anual para espectáculos de ferramentas pessoais: Respeitamos o facto de investir no seu ofício.

Quem quiser reduzir a rotatividade deve medi-la de forma contínua e atempada. Os indicadores de alerta precoce incluem as baixas por doença, o saldo de horas extraordinárias, a diminuição da participação em atividades voluntárias e as alterações de comportamento. Quem levar a sério estes sinais pode, por isso, muitas vezes tomar medidas corretivas numa fase inicial. Quem quiser aprofundar o tema encontrará no artigo sobre Rentabilidade da oficina Mais informações.

Muitas oficinas só realizam entrevistas de saída, ou seja, apenas após o despedimento. Por outro lado, é mais sensato realizar regularmente Manter conversaçõesReuniões trimestrais breves com cada trabalhador, nas quais são esclarecidas três questões:

• O que é que está a correr bem no seu trabalho - o que é que devemos manter?
• O que não está a funcionar - onde é que há areia nas engrenagens?
• Quais são os seus desejos específicos para os próximos três meses?

Se tivermos estas conversas, descobrimos os problemas com antecedência suficiente para os podermos resolver. Para além disso, o diálogo por si só demonstra: Estamos interessados em si, não apenas no seu desempenho.

Reter os colaboradores não é uma iniciativa de RH, nem um tema de seminário, nem um projeto com início e fim. É, antes de mais, uma atitude diária. A fidelização surge no dia-a-dia do trabalho. Isso inclui um cumprimento com contacto visual na segunda-feira de manhã, um „obrigado“ após uma reparação difícil e uma conversa de desenvolvimento levada a sério. Para os parceiros da Alltrucks, isso inclui ainda Formação Alltrucks (níveis 1/2/3) e o Certificação como técnico de sistemas multimarca o quadro de RH; teremos todo o prazer em discutir a forma como este se enquadra na sua empresa. Se estiver a recrutar, pode encontrar mais estratégias no artigo Encontrar um técnico de mecatrónica para camiões. Se quiser dar o próximo passo para a sua própria formação, leia em Aprendizagem de técnico de mecatrónica para veículos comerciais.